1、“大成本思維”與“魔鬼成本”

如果成本真的是魔鬼，那毫無疑問地應(yīng)該砍光成本，可事實上，不可能將所有的成本都砍掉。比如，一家企業(yè)給產(chǎn)品的定位是高端產(chǎn)品，那么為了配合高端的定位，所有的原材料都應(yīng)該是高端的。一家五星級的酒店要降低成本，不是讓酒店把各種硬件設(shè)施變成商務(wù)酒店的檔次，這樣做雖然降低了成本，但是與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)有很大的偏差。

企業(yè)要控制成本，不是把成本一味地降低，而是為了特定的目標(biāo)發(fā)生一種價值轉(zhuǎn)移。要明白，成本不僅是利潤的減項，還是企業(yè)獲取收益的資源。

在大成本思維中，我們把成本分成兩類，一類是“作業(yè)成本”，另一類是“策略成本”。

作業(yè)成本是指在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下越低越好的成本。策略成本是指那些不是越低越好的成本，如老板外出上課學(xué)習(xí)要發(fā)生培訓(xùn)費、差旅費等。

所有的成本都是與戰(zhàn)略掛鉤的。戰(zhàn)略目標(biāo)如果需要企業(yè)支付成本，那么這個成本就必須要付出，如果因為節(jié)省成本而沒有達到戰(zhàn)略目標(biāo)，那么這個成本就節(jié)省得沒有意義了。

2、成本管控的六大誤區(qū)

很多企業(yè)在成本管控方面走入了六大誤區(qū)：

誤區(qū)一：成本控制是財務(wù)人員的事情。

成本不是財務(wù)人員控制的，而是花錢的人控制的，誰花錢誰負(fù)責(zé)控制成本。

誤區(qū)二：成本控制就是不花錢。

成本控制也不是為了不花錢，而是為了更加合理地花錢。比如企業(yè)預(yù)計今年花3000萬做廣告，但是如果節(jié)省了這3000萬，就可能會對后面的營銷產(chǎn)生影響?？刂瞥杀臼且押线m的錢花在合適的地方。

誤區(qū)三：控制成本就不需要關(guān)注質(zhì)量。

控制成本也不能不關(guān)注質(zhì)量，質(zhì)量是企業(yè)最大的成本。比如三星公司最近發(fā)生的“三星Note7爆炸”問題，這是在研發(fā)過程中的產(chǎn)品質(zhì)量問題，導(dǎo)致三星公司大量召回Note7手機，這一召回涉及的成本就非常高。研發(fā)過程中缺陷產(chǎn)生的成本占企業(yè)總成本的相當(dāng)一部分。

誤區(qū)四：控制成本就不需要關(guān)注效率。

如果成本的控制以降低效率為代價，那么是得不償失的。

誤區(qū)五：控制成本不用關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)。

控制成本是為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，不是不關(guān)注目標(biāo)。

誤區(qū)六：控制成本就是把成本與人分離。

控制成本不是把成本與人分離，而是要約束人的行為，讓人所做的事情與成本進行掛鉤。以上就是成本的管理誤區(qū)及應(yīng)對之道。

3、量本利分析模型

在成本管控的過程中要牢記一句話，就是“固定成本變動化”。企業(yè)的固定成本越高，盈利的門檻就越高。

企業(yè)的總成本=固定成本+變動成本。當(dāng)銷售收入和總成本相等的時候，利潤是零。利潤為零的點叫作“保本點”或“盈虧平衡點”。當(dāng)企業(yè)剛好處于此點時，不虧也不賺。因此，這個點在財務(wù)管控的過程中又被稱為“生死倫理之點”。

企業(yè)的老板和高管一定要密切關(guān)注盈虧平衡點（保本點），并且每個中層干部也應(yīng)該關(guān)注本事業(yè)部的保本點。超過保本點的，就是企業(yè)的利潤。總成本加上目標(biāo)利潤，就是企業(yè)的“保利點”。

案例：開一家餐館，即使沒有一個顧客來用餐，房租、員工工資等成本也是必須要支付的，這叫固定成本。各種食材的費用與顧客的數(shù)量成正比，顧客越多，食材的費用也越高，這叫變動成本。

如果固定成本增加了，企業(yè)的保本點也隨之提高，原來可能做100萬元的營業(yè)額就能保本，固定成本增加后，可能做到280萬元的營業(yè)額才能保本。原來的保利點是150萬元，現(xiàn)在可能要400萬元才達到利潤要求。

量本利分析模型是企業(yè)經(jīng)營過程中必不可少的工具。根據(jù)量本利模型，企業(yè)要先確定固定成本和變動成本。降低保本點，就要降低固定成本。固定成本越低，保本點就越低；固定成本越高，虧損的可能性就越大。

有一句俗語說，“但凡倒閉的企業(yè)，都有一個豪華的總部辦公樓，外加N輛豪華汽車。”真正懂得成本控制的企業(yè)，一定會減少固定成本的開銷，而固定開銷的一部分就是固定資產(chǎn)的折舊。企業(yè)要想辦法減少固定資產(chǎn)，能不買的都不買，能租的就去租。當(dāng)然，在這里，房產(chǎn)不動產(chǎn)，不僅是固定資產(chǎn)，還有其增值保值的金融屬性，不能等同于一般的固定資產(chǎn)。

案例：一個開出租車的司機，每個月要向出租車公司交5000元份子錢，這5000元就是司機的固定成本。

他每接一個乘客平均收25元，耗油5元，則每接一個乘客凈賺20元，則其單位邊際貢獻是20元。固定成本除以單位邊際貢獻得出的就是這個司機為了保本至少接客的數(shù)量，也就是5000元除以20元，等于250人。也就是說，司機每個月接客數(shù)量達到250人就能回本，超過250個客人就能賺錢。假設(shè)一個月工作25天，那么每天的保本點也計算出來了，相當(dāng)于平均每天接客10人。

4、產(chǎn)品定價模型

損益平衡分析模型（也叫產(chǎn)品定價模型），被很多企業(yè)用在了客戶報價和產(chǎn)品定價方面。

具體方法是：首先測算出物料成本；然后加上設(shè)計成本、配件成本、包裝成本和售后服務(wù)成本；再加上機器的折舊費用分?jǐn)偤妥儎淤M用分?jǐn)偟龋辉偌由县攧?wù)費用分?jǐn)偤推陂g費用分?jǐn)?；最后加上企業(yè)想要的利潤，就等于產(chǎn)品最終的銷售價格。

當(dāng)產(chǎn)品成本不變，但是銷售價格下降的時候，企業(yè)的利潤就會被擠壓。

如果想保持企業(yè)的利潤不變，客戶砍價時，就要相應(yīng)降低各項成本，在成本中挖掘空間。相反，如果是財務(wù)規(guī)范的公司，在和供應(yīng)商砍價時，也可以根據(jù)對方提供的“成本樹”結(jié)構(gòu)圖，協(xié)助對方把成本分項降低，從而在不影響供應(yīng)商利潤的前提下降低我們的采購成本。

成本控制還有一句秘訣，叫作“變動成本訂單化”。就是每一項變動成本都盡量跟訂單掛鉤，固定成本也盡量跟訂單掛鉤。當(dāng)然，前提是財務(wù)核算能支持分訂單項目核算。

5、“成本飛輪”體系

“成本飛輪”體系是一個閉環(huán)的成本管控流程，也是一個完整的成本控制體系。為了控制成本，先根據(jù)“成本管理目標(biāo)”，來“制訂成本計劃”，然后“執(zhí)行成本計劃”，最后“檢查成本計劃”。

相當(dāng)于事前、事中、事后的三維管理。事前要進行預(yù)測、決策和預(yù)算；事中要做核算、控制和責(zé)任劃分；最后要檢查成本，就是成本考核與分析。再由事后向事前反饋，以便下次再制訂成本計劃時，能考慮到后面的執(zhí)行及考核時的結(jié)果。最后形成一個閉環(huán)，構(gòu)成了一個事前、事中、事后控制成本的管理體系。