我個人認為一個企業(yè)的財務分析、費用管控能否做到位，有沒有預算，預算做的是否精準是一個重要參考標準。甚至夸張一點說，一個企業(yè)如果預算都沒有，也不存在什么財務管理的職能。

雖然預算似乎很重要，但是真正做好做到位的企業(yè)，還是比較少。尤其是在中小企業(yè)別說預算了，會計核算，成本核算都無法做好，還談什么預算。真正在中小企業(yè)做過的人都明白，會計核算、成本核算無法做好，和會計不能說完全沒有關系，但是具體有多大關系，還要具體問題具體分析，具體企業(yè)具體分析。預算無法做好也是一個道理，所以我認為一個企業(yè)預算是否做到位，當然和會計有那么一些關系，但是不是會計所能決定的，也不能把這口鍋安放在會計頭上。

有人說了既然你把預算能否做到位，說的和會計關系似乎不大，那么會計是不是就不要學預算呢？如果你這么想，肯定是不對的。一個預算方案能否完美落地企業(yè)，當然存在很多因素，但是有一個重要環(huán)節(jié)，那就是作為預算的重要部門或者主要力量，財務部得知道怎么從整體上作出相對而言符合企業(yè)的方案，然后設計出符合企業(yè)的預算模板，最后能否宣導和輔助各部門如何較好的填寫相關數(shù)據(jù)。

一：預算常見問題

實務中我們做預算，經(jīng)常淪為了形式主義。財務部網(wǎng)上隨便找個預算模板，然后改改單位名字發(fā)給各部門填寫。各部門罵罵咧咧，說：“財務部天天吃飽沒事干，左一個表格，右一個表格，影響日常生產(chǎn)經(jīng)營”。老板催財務部預算數(shù)據(jù)出來了沒有，會計們又是近乎哭泣的說：“各部門不配合，數(shù)據(jù)不提供”。老板說：“不配合，你們要去要求他們配合呀，要不然要你們財務部干什么吃的”。財務部催促各部門，各部門又是“財務部天天吃飽沒事干，左一個表格，右一個表格，影響日常生產(chǎn)經(jīng)營”。如此循環(huán)往復，如此年復一年，似乎預算成為了填表的游戲，成為了財務一個部門的事情，成了一種擺設。

以上場景到底出現(xiàn)了什么問題呢？以下用一個表格來概況一下，日常預算存在的一些問題。

二：預算方案

對于預算方案，除了本文開篇說的財務部百度一個預算表格，然后發(fā)給各部門填數(shù)，各部門高興時隨便填一下，不高興任性填一下。然后財務匯總各部門表格數(shù)據(jù)，按照財務管理教材中的理論知識，捯飭捯飭就變成了最終的預算數(shù)據(jù)。

比以上還好一點的企業(yè)，可能就如下面這個表一樣。看上去似乎是那么回事，但是如果下表沒有細化，預算還是容易變成你忽悠我，我忽悠你的數(shù)字游戲。

那到底怎么做預算才算能相對準確的做出來呢？以下從預算整體框架和預算制定方案來談一下。當然預算是一個大話題，真要談的透徹不是幾千字的文字能說清楚的。所以本文也只能從一些大方向和框架上，結(jié)合自己實戰(zhàn)經(jīng)驗做一些粗淺的思考。

（一）：預算制定整體框架

1：框架

2：預算與工作計劃相結(jié)合

示例：

（二）：預算制定方案

1、預算編制前提

2、經(jīng)營指標

   （一）主要經(jīng)營指標 

   （二）生產(chǎn)計劃 

   （三）產(chǎn)品銷售計劃 

   （四）原料采購計劃

   （五）成本費用預算 

        —變動成本、固定成本分析

        —可控費用分析 

   （六）期間費用預算 

        —銷售費用 

        —管理費用 

        —財務費用 

   （七）資本支出預算 

   （八）流動資金預算 

   （九）現(xiàn)金收支預算

3、預計財務報表

    —預計資產(chǎn)負債表 

    —預計利潤表 

—預計現(xiàn)金流量表

4、預算的主要風險因素

5、預算與財務分析

6、預算與績效考評

以上目錄內(nèi)容因篇幅所限，就不一一展開了，關于預算編制前提這里提一下。(一) 在預算編制的過程中，公司進行了宏觀經(jīng)濟環(huán)境與行業(yè)經(jīng)濟形勢分析，成立預算管理委員會，以部門、車間為編制主體，多次召開預算會議，確定相關預算事項，并進行調(diào)整修改，特別是費用預算，與各部門反復溝通論證，結(jié)合工作計劃，細化各項預算指標。(二) 綜合考慮市場因素、開工計劃、稅務風險，制定了多套經(jīng)營方案，結(jié)合各方案的優(yōu)缺點及可行性，形成2020年全面預算。   

為什么我要把這塊拿出來說呢，很多時候我們做銷售預算，都是銷售部門隨意瞎寫個數(shù)據(jù)。曾經(jīng)做預算，銷售部門老大在白板上不到一分鐘，就把全年十二月的銷售額定下來了。你說他依據(jù)什么寫的？鬼知道，反正我只知道，他在寫二月預算是，說了一句“二月過年期間，預算減半”。當然有人肯定會說人家是心中有數(shù)，才會可以馬上寫出來。但事實是來年業(yè)績證明，銷售部老大當時就是瞎寫的。當著老板的面，預算與績效又不掛鉤，如此情況下就是吹牛不犯法，所以銷售老大當然是在那表演。

所以真正的預算，是銷售部門基于公司戰(zhàn)略，比對歷年分產(chǎn)品分區(qū)域分客戶數(shù)據(jù)，結(jié)合宏觀經(jīng)濟環(huán)境與行業(yè)經(jīng)濟形勢，做出了專業(yè)的有依據(jù)的預算。而不是拍腦袋瞎寫個數(shù)據(jù)，應付下財務部。

三：行動方案

1、通過“向上管理”，傳達預算不是財務一個部門的事情，也不是一個預算表格能搞定的事情。

公司在編制每年預算之前，一定要認真做一次全面預算管理培訓，培訓一定要讓所有中層以上干部必須參加，老板們尤其要參加。要讓大家清楚理解全面預算管理是一個“戰(zhàn)略—年度目標—行動計劃—資源配置—對接績效—過程監(jiān)控”的管理過程，是保障公司目標達成的管理工具，不是一套財務預算表格。預算的主體都是各級管理者，不是財務部。要讓大家真正理解管理的職能：計劃、組織、領導、控制。也就是說作為管理者的首要職能就是做計劃、做預算。因此，搞預算是財務部門幫助各級管理者履行職責，達成自部門的目標；而不是大家?guī)椭攧詹块T搞預算，更不是財務部門一個部門的事情。全面預算管理是一把手工程，董事長總經(jīng)理都要理解并直接領導預算管理工作，以確保公司整體目標的達成。

2、預算編制時一定要和行動計劃緊密融合，建立管理導向的預算編制模式

我們要知道公司發(fā)生收入、費用，一定是需要做一些事情和安排任務，才可能發(fā)生費用。所以預算必須與工作計劃和任務相結(jié)合。從這個角度預算其實就是工作計劃和工作資源的提前安排。

3、建立預算方案質(zhì)詢機制

在各級部門編制完預算后，公司可召開預算陳述會。在會上，各部門負責人要講清楚自己部門的“問題、主題、目標、計劃、資源”等五個問題，尤其是對計劃措施要講清楚。老板們要認真進行講評和質(zhì)詢，公司一旦建立這樣的預算對話機制，各部門負責人必然會高度重視年度預算的制定。

4、對接績效，召開預算責任書簽字儀式

沒有績效對接的預算，是沒有用的預算，也是最后一定會淪為擺設的預算。預算一旦編制結(jié)束，一定要將預算中的核心內(nèi)容變成考核指標，對接組織和個人的績效和薪酬，形成預算責任書。同時公司在召開年會時，舉行一個預算責任書簽字儀式，讓大家強化心里承諾。只有和績效對接的預算，才會受到大家的重視。

5、嚴格預算執(zhí)行控制，強化預算意識

預算執(zhí)行控制，財務部是非常重要的作用。在日常財務分析，資金支付環(huán)節(jié)。要強化預算與實際的比較分析。尤其是資金的控制，一定要強化“沒有預算不能付款”的預算意識，特殊情況走預算追加程序。