近些年，很多公司的老板都在學(xué)華為的“狼”性文化。老板們壓根沒有明白華為的“狼”性文化，老板們琢磨著，這狼究竟是狼、還是狼狗，還是野狼。他們只是道聽途說了，華為加班多，華為管理嚴(yán)苛，于是乎在自己企業(yè)也搞起了狼圖騰的文化。華為的加班或者嚴(yán)苛，是人家有一套與之對等的薪酬福利待遇為前提。華為為什么能三十余年如一日，激勵大家如狼一樣持續(xù)奮斗？因為價值分配做得好、敢砸錢。用任正非的話說，錢給多了，不是人才也成了人才。脫離了這個前提再談什么狼文化，那老板們學(xué)的就是野狼文化，也就是貪婪、自私、無人性的野狼文化。

按照華為內(nèi)部人士的說法“早期的華為被貼上“狼性”標(biāo)簽，在市場拓展中如秋風(fēng)掃落 葉，對“敵”狠。其實，深具“技術(shù)男”特質(zhì)的華為對自己更狠。這個狠主要表現(xiàn)在華為的對內(nèi)管理上：異常嚴(yán)格，自我約束，自我改進(jìn)”。-來自《華為戰(zhàn)略財務(wù)講義》

你看看人家華為的狼性文化不是對員工狠，對員工下死手的360度壓榨。也不是要變成狼、狼狗，或是野狼。

所以不管是企業(yè)的管理，包括企業(yè)財務(wù)管理，都是建立在企業(yè)目前發(fā)展階段，結(jié)合自身實際，考慮企業(yè)與員工關(guān)系，然后建立適合的管理方式。而不是“拿來主義”的復(fù)制方式。

我認(rèn)識的很多老板，對于企業(yè)財務(wù)管理經(jīng)常提出一些莫名其妙的要求。有可能老板們上了在一堂EMBA財經(jīng)課上，聽到了講授們對于財務(wù)管理的看法，想直接拿過來用，有可能老板們參加了一次管理培訓(xùn)，聽到了專家們對于財務(wù)管理的建議，也還有可能老板們刷抖音，看到某個短視頻的對于財務(wù)管理的宣傳，也有可能老板們看了華為的財務(wù)管理文章。

于是乎老板們火急火燎直奔財務(wù)室，老板們那一刻，認(rèn)為財務(wù)室都是一群傻子，而他腦海中教授們專家們精美絕倫的財務(wù)管理案例，浮現(xiàn)在他腦海中，讓老本茶飯不思，寢食不安。

還有老板不知道在哪聽到了財務(wù)要搞業(yè)務(wù)財務(wù)融合，好像這個業(yè)財融合是個非常高端的名詞，似乎只要是一搞這個東西，企業(yè)就立馬不一樣了。于是乎，老板們一提到業(yè)務(wù)財務(wù)融合，就是叫財務(wù)去了解業(yè)務(wù)，財務(wù)是要了解業(yè)務(wù)，但是財務(wù)終究還是財務(wù)，他就是天天坐在車間和研發(fā)辦公室，他也只能搞懂皮毛。更重要的是，業(yè)務(wù)是不需要了解財務(wù)呢？業(yè)務(wù)部門發(fā)生的財務(wù)數(shù)據(jù)，與財務(wù)對碰時，需要不需要了解財務(wù)是怎么一個計算邏輯的呢？ 

但是別說老板們沒有深刻理解什么叫業(yè)務(wù)財務(wù)融合，就連我們財務(wù)人員也對業(yè)務(wù)財務(wù)融合一知半解。

任正非的內(nèi)部講話中，我們發(fā)現(xiàn)任老板對于財務(wù)的理解，對于業(yè)務(wù)財務(wù)的理由，是值得老板和會計們學(xué)習(xí)的。

他這么說“為什么我們的項 目不能盈利？其實是我們的項目CEO根本沒好好算過賬，‘財大 馬虎’，他的目的是給客戶交付，沒想過自己還有一個目的，就 是要盈利。我們堅持‘以客戶為中心’，但是我們自己的利益要 從我們有效的管理中產(chǎn)生?，F(xiàn)在的管理不夠有效，項目CEO不懂 財務(wù)，項目CFO不懂業(yè)務(wù)。所以我們曾經(jīng)要求一部分優(yōu)秀的項目CFO到小項目中去做CEO，一部分大項目的CEO到小項目中去做項 目CFO。項目CFO要懂業(yè)務(wù)，就好比如果項目CFO在周末去城市附 近爬鐵塔、裝基站，哪怕他不會調(diào)試，能把螺絲釘擰上去，那么 他也會比別人懂得多一些，他就有希望比別人晉升快一些；項目CEO也要學(xué)學(xué)財務(wù)，比如在這一段電纜中，用工是多少、預(yù)算是 多少……，項目CEO要能算出這次簽發(fā)破格提拔了三四百人，最高有破格3級的提拔。”---來自《華為戰(zhàn)略財務(wù)講義》

以上任正非的話，重點(diǎn)提到業(yè)務(wù)部門也要了解財務(wù)，業(yè)務(wù)和財務(wù)融合是雙向的，而且是要有制度保障，要有溝通機(jī)制的，否則只是一場空話。

因此，如果老板們認(rèn)為，一個企業(yè)的財務(wù)管理工作能否做好，主要是財務(wù)部的事情。但是我認(rèn)為就是因為老板們這么想的，所以才導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)管理工作無法做好。

財務(wù)部是財務(wù)管理的主要部門，但是并不是決定一個企業(yè)財務(wù)管理到位的部門。試想企業(yè)老板，ERP系統(tǒng)都不愿意花錢購置，薪酬匹配的財務(wù)管理人員不愿意錄用，企業(yè)內(nèi)部管理混亂。關(guān)鍵老板都沒有意識到企業(yè)存在這些問題，此場景下，你叫一個會計如何將教授們口中的財務(wù)管理案例完美落地到企業(yè)。

所以企業(yè)管理和財務(wù)管理，是企業(yè)認(rèn)識自身所處階段，擁有的資源，自身存在的問題，然后構(gòu)建符合現(xiàn)階段和未來發(fā)展階段的財務(wù)管理體系。并不是簡單地復(fù)制粘貼，也不請個財務(wù)高手就能解決一切問題的。

專業(yè)一點(diǎn)講，就是企業(yè)在自身戰(zhàn)略目標(biāo)大前提下，基于企業(yè)核心訴求，解析基于核心訴求的業(yè)務(wù)能力，最后財務(wù)定義業(yè)務(wù)對于財務(wù)的需求，建立相應(yīng)的財務(wù) 管理能力。比如某企業(yè)在打造百年名企，行業(yè)一流企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)下，其核心訴求為提升集團(tuán)經(jīng)營競爭力、實現(xiàn)循環(huán)集約式發(fā)展、爭取更大的經(jīng)營效益以及提高資本運(yùn)作水平。通過解析支持核心訴求的業(yè)務(wù)能力為：市場策略（渠道、銷售和服務(wù)，產(chǎn)業(yè)），投資組合（項目規(guī)模與發(fā)展，投資組合），產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展（成本管控、循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展），然后財務(wù)基于業(yè)務(wù)能力，需要側(cè)重打造財務(wù)管理可能是：投資資金管控，項目預(yù)測分析模型，分析結(jié)果支持業(yè)務(wù)發(fā)展策略制定，基于業(yè)務(wù)驅(qū)動財務(wù)預(yù)算，險管控并融入策略及績效考核，財務(wù)支持公司戰(zhàn)略計劃，財務(wù)系統(tǒng)支持領(lǐng)先等財務(wù)管理的著力點(diǎn)。

如下圖，華為的財務(wù)管理，就是基于戰(zhàn)略，基于業(yè)務(wù)搭建的一套核心治理和業(yè)務(wù)運(yùn)作模式。

華為核心治理和業(yè)務(wù)運(yùn)作邏輯圖--來自《華為戰(zhàn)略財務(wù)講義》

所以你一個老板別說高大上的戰(zhàn)略了，就是自己行業(yè)和公司現(xiàn)狀都有可能沒摸清楚，你叫一個會計或者外來高手，就可以搞定符合企業(yè)的財務(wù)管理？ 

有人看到這說，你就一個大隊會計還跟我扯什么戰(zhàn)略，你知道什么是戰(zhàn)略嗎？其實戰(zhàn)略并沒有那么復(fù)雜，也沒有那么恐怖。

戰(zhàn)略大白話解釋就是，你現(xiàn)在A企業(yè)是個什么狀況，未來你想成為B企業(yè)。那么從A到B你選擇那一條道路去到達(dá),     在A到B的過程中，你準(zhǔn)備花多少時間，利用什么資源，怎么分配資源。只有老板對企業(yè)不說有戰(zhàn)略目標(biāo)，就是至少得知道未來的具體計劃吧，否則老板們就不要把道聽途說的財務(wù)管理、業(yè)財融合、經(jīng)典財務(wù)授課案例，拿過來指導(dǎo)自己公司的財務(wù)管理了。

在經(jīng)歷了很多企業(yè)之后，你會發(fā)現(xiàn)很多時候，一個企業(yè)的死活很大程度上，掌握在老板的觀念里。一個企業(yè)的財務(wù)管理是否規(guī)范或者成體系，也是看老板是否有正確的財務(wù)意識。

對此，有的老板說了，我們一天日理萬機(jī)的，哪有閑工夫了解財務(wù)的事情。老板們在學(xué)習(xí)華為的狼性文化時，學(xué)到了如何嚴(yán)苛要求員工，但是沒有學(xué)到如何要求自己。比如要求員工什么都要會，對于老板自己的日常事項，無法學(xué)任正非自己提行李箱，自己打車。

你要是老板們非常繁忙，沒時間了解財務(wù)這些雞毛蒜皮的事情，但是在任正非很多內(nèi)部講話中，其對于財務(wù)的理解，對于業(yè)務(wù)財務(wù)的分析，是很多公司老板達(dá)不到的，甚至很多企業(yè)財務(wù)需要向其學(xué)習(xí)。

任正非也不是財務(wù)出身，他肯定要比一般公司的老板更忙，但是你在很多講話中，他對于財務(wù)問題的分析，是具有非常的高度的。也從一個側(cè)面說明，如果任正非對于財務(wù)不夠了解，不去了解，華為的財經(jīng)體系也是無法完美搭建的。

所以，老板們放野狼們一條生路吧，好好學(xué)習(xí)華為的內(nèi)部管理，以及學(xué)習(xí)任正非對于財務(wù)管理的認(rèn)知。但是，千萬要記住，不要看了財務(wù)的管理，就把這一套東西要搬到自己企業(yè)里面去，還是前面說的話，管理是有土壤的，要因地制宜的播種，才能結(jié)出碩果。

附：任正非---選拔財經(jīng)干部的必要條件是品格和責(zé)任

公司正面臨歷史賦予的巨大使命，面對快速增長的機(jī)會，我們?nèi)绾芜x拔、評價和培養(yǎng)財經(jīng)干部？財經(jīng)干部的選拔標(biāo)準(zhǔn)與其他業(yè)務(wù)部門的選拔標(biāo)準(zhǔn)沒有什么不一樣，只是更強(qiáng)調(diào)品格及責(zé)任。在人的教育和培養(yǎng)上，一百多年前的山西票號的管理經(jīng)驗值得我們參考。山西票號日升昌在其經(jīng)營近百年時間里，懸掛著許多條幅、警句。一是標(biāo)榜信義是票號的立身之本，另一層意思大概也是提醒來人，能和票號一樣本著這種信義原則做生意。在票號內(nèi)部每個入號學(xué)徒的小伙計，都要經(jīng)過長達(dá)數(shù)年的觀察和訓(xùn)練。這種訓(xùn)練從日升昌創(chuàng)辦之初就開始了，在此后一百年時間里，它作為票號最珍貴的傳統(tǒng)一代又一代地傳遞著。民國初年山西票號最后一代大掌柜，曾用這樣一段話概括了這種職業(yè)訓(xùn)練：票號以道德信義樹立營業(yè)之聲譽(yù)，故遴選職員、培養(yǎng)學(xué)徒非常慎重。人心險于山川，故用人之法非實驗就無以知其究竟。遠(yuǎn)則易欺，遠(yuǎn)使以觀其忠；近則易狎，近使以觀其敬；煩則難理，煩使以觀其能；卒則難辦，卒使以觀其智；急則易夾，急使以觀其信；財則易貪，委財以觀其仁；危則易變，告危以觀其節(jié)；雜處易淫，派往繁華以觀其色。日升昌的歷經(jīng)百年的培養(yǎng)、選拔、管理員工的方法對我們是有學(xué)習(xí)和借鑒意義。

一、財經(jīng)系統(tǒng)要建立清晰的責(zé)任體系，加強(qiáng)對責(zé)任結(jié)果的考核評價，把那些敢于承擔(dān)責(zé)任、敢于堅持原則、責(zé)任結(jié)果好、能持續(xù)貢獻(xiàn)的員工，選進(jìn)干部隊伍。

財經(jīng)對公司的貢獻(xiàn)不同于別的部門，別的部門是以業(yè)績來體現(xiàn)的，而財經(jīng)主要體現(xiàn)在責(zé)任上。

財經(jīng)是一個成熟的經(jīng)典管理體系，是能建立清晰的責(zé)任架構(gòu)，形成明確的責(zé)任體系的。它不需要盲目的創(chuàng)新。因此，我們在選擇基層干部時，要從有效工作數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量和業(yè)務(wù)執(zhí)行力，以及發(fā)現(xiàn)問題和推動解決問題的結(jié)果來評議；對中層干部的選拔，還要看他在基層團(tuán)隊的運(yùn)作能力，以及規(guī)范化的管理能力。優(yōu)先從來自于實踐工作特別是艱苦一線、責(zé)任結(jié)果好的員工中選拔干部。

財經(jīng)不能是明哲保身的部門，財經(jīng)干部要敢于堅持原則，同時也要能善于堅持原則，要敢于制止和拒絕對公司有潛在危害的行為。如果不敢承擔(dān)責(zé)任，那他就不該擔(dān)任這個職務(wù)。不具備敢于承擔(dān)責(zé)任和敢于堅持原則的必備素質(zhì)是要被淘汰的。

二、思想品德和職業(yè)道德是財經(jīng)管理干部任職的必要條件，也是選拔干部的排它條件。

品德不僅僅指思想道德、生活作風(fēng)，而且包括愿不愿去艱苦的崗位工作，計不計較個人得失，是否捂蓋子，能否處理好公司利益、部門利益和個人利益之間的關(guān)系；有沒有發(fā)牢騷，講怪話，搬弄是非等。財經(jīng)在選拔干部時要有原則性，誠實是財經(jīng)人員承擔(dān)責(zé)任的基礎(chǔ)，干部要具備正直、誠實、忠誠的品質(zhì)；在工作與評價中要受得了委屈。

財經(jīng)干部必須不斷提升自身的職業(yè)道德，職業(yè)道德作為干部選拔和任職的一票否決的標(biāo)準(zhǔn)，包括：帶領(lǐng)團(tuán)隊公正、客觀地處理財務(wù)業(yè)務(wù)，準(zhǔn)確、及時地反映公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作；嚴(yán)格貫徹財務(wù)制度、會計原則和內(nèi)控要求，確保公司資金、資產(chǎn)安全；時時以維護(hù)公司利益為第一責(zé)任，對知道的任何違法違規(guī)要及時報告；在工作中所獲得的信息不得用于個人用途；不誤傳、不編造信息，未經(jīng)授權(quán)不得擅自披露、談?wù)摴镜呢攧?wù)信息。財經(jīng)干部要以更好的心態(tài)，成為恪守職業(yè)操守的榜樣。

任何制度、流程都不是天衣無縫的，財務(wù)的銅墻鐵壁主要靠財經(jīng)干部和員工的高尚品德與嚴(yán)肅作風(fēng)來彌補(bǔ)，財務(wù)人員越優(yōu)秀、品德越好，流程越簡單，成本就越低。

三、建立嚴(yán)密的管理與監(jiān)管制度，使財經(jīng)干部的管理與員工的工作，在制度的框架下按流程高效運(yùn)行。

我們不能基于信任進(jìn)行財務(wù)管理，要基于制度。信任是有彈性的，是不具備持續(xù)能確定的標(biāo)準(zhǔn)的。因此，西方完全是以制度來進(jìn)行財經(jīng)的管理，你遵守制度，無論誰都是可信任的。你不遵守制度，無論誰都是不可信任的。我們在確立制度前，要充分的論證，確立后，要使制度具有權(quán)威。否則“四統(tǒng)一”會成為空話。

在財經(jīng)系統(tǒng)推行授權(quán)、行權(quán)、問責(zé)制，建立一個科學(xué)合理的授權(quán)體系和嚴(yán)格的干部行權(quán)監(jiān)管體系。授權(quán)就是將責(zé)任重心下移，使最明白業(yè)務(wù)的基層主管承擔(dān)責(zé)任。行權(quán)就是建立滿足內(nèi)控要求的分權(quán)制衡機(jī)制，在流程中明確行權(quán)并承擔(dān)責(zé)任，確保流程被正確執(zhí)行，支持業(yè)務(wù)的順暢進(jìn)行。通過問責(zé)制追溯行權(quán)，促使干部在行使權(quán)利中盡責(zé)。問責(zé)制是體現(xiàn)在流程中的，任何一個環(huán)節(jié)的崗位/角色都要設(shè)定明確的考核和問責(zé)要求，責(zé)任都要落實到個人，尤其是關(guān)鍵監(jiān)控點(diǎn)上的管理責(zé)任要層層落實到各級干部身上。發(fā)現(xiàn)問題一定要從上往下找到責(zé)任人，一把手首先要承擔(dān)責(zé)任。

四、建立不學(xué)習(xí)淘汰制，把財經(jīng)打造成學(xué)習(xí)型團(tuán)隊。

財經(jīng)管理干部中學(xué)風(fēng)不盛，我們要把財經(jīng)體系變成一個學(xué)習(xí)型部門，要反復(fù)引入各種考試、能力爬升制度。為了實現(xiàn)這個目的，我們將倡導(dǎo)不學(xué)習(xí)淘汰制。我們已經(jīng)有了干部九條標(biāo)準(zhǔn)，以及日升昌給我們的啟示，我們要認(rèn)真學(xué)習(xí)，包括在實踐工作中不斷總結(jié)與反省自己，提高自己以及團(tuán)隊的素質(zhì)與能力。

財經(jīng)要倡導(dǎo)鉆研業(yè)務(wù)、不斷學(xué)習(xí)，提升專業(yè)能力和管理水平。各級財經(jīng)干部，要有勝任本職工作的技能，幫助公司疏導(dǎo)業(yè)務(wù)，防范風(fēng)險，堵塞漏洞。財務(wù)技能的提高，不是指一般意義上的財務(wù)知識的學(xué)習(xí)，而是指對公司業(yè)務(wù)的了解和被服務(wù)部門業(yè)務(wù)規(guī)律的認(rèn)識，不斷用數(shù)據(jù)反映和揭示管理中的問題，以支撐管理改進(jìn)。從被動服務(wù)，提升到主動引導(dǎo)式服務(wù)。

財經(jīng)要加快自己國際化的步伐，加強(qiáng)海外和機(jī)關(guān)干部的輪換，財經(jīng)要用2-3年時間完成整體國際化素質(zhì)的提升，率先實現(xiàn)國際接軌。凡是沒有海外一線經(jīng)驗、國際化程度不達(dá)標(biāo)的一律不能再晉升、提拔乃至調(diào)薪。

財經(jīng)從2006年要實行全員述職制度，對責(zé)任結(jié)果不好，工作不達(dá)標(biāo)，不學(xué)習(xí)，達(dá)不到職業(yè)道德要求的財經(jīng)干部實施末位淘汰。我們絕不保護(hù)、遷就落后。

干部隊伍建設(shè)不是一朝一夕的，我們需要建設(shè)一個有效的培養(yǎng)機(jī)制。通過制度化的干部選拔與培養(yǎng)、以及通過干標(biāo)準(zhǔn)牽引和承認(rèn)績效的考核導(dǎo)向，真正做到干部能上能下、人崗匹配、易崗易薪，通過簡單有效的方式落實到部門的實際行動中。讓那一批批已經(jīng)在崗的干部和希望成為干部的員工在公司干部標(biāo)準(zhǔn)和培養(yǎng)機(jī)制的牽引下，快速成長。