做財務分析的目的是什么？ 是把數(shù)據(jù)通過各種公式、表格、圖形、工具展示出來？還是通過展示的數(shù)據(jù)，結合財務管理的理論知識，直接得出某種結論？

個人認為，通過財務數(shù)據(jù)的分析，還原業(yè)務真相，找到數(shù)據(jù)存在問題的根本原因，進而根據(jù)根本原因進行改進，促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營改善，提升企業(yè)價值。這才是財務分析的目的，不這樣做的話，我們的分析只是為了分析而分析。

如果用一張圖來表達財務分析的目的話，財務分析的路徑，應該是如下圖所示。

如上圖所示，第一步是確定問題（what），第二步是分析問題并找到根本原因（why），第三步是根據(jù)根本問題找到對應的解決方案（how），第四步是選擇方案并制定實施方案（how+1），第五步是實施方案（how+2），第六步是方案得實施過程控制和評估（how+3）。但是這里面關鍵的問題是第二步如何找到問題的根本原因，同時找到根本原因的前提又是確定問題，界定問題。

在講財務分析之前，我們先來看一個小故事，這個故事是來自書籍《深度思維》（作者葉修）。

說一個博物館的東邊外墻面上有非常嚴重的腐蝕，需要經(jīng)常涂刷新的油漆。如果你是博物館的主管，會怎么做？第一直覺肯定是再噴一次油漆對吧，有一些思維能力的人可能會說：“顯然需要找到原因，為什么東邊的墻會腐蝕的很嚴重？”

經(jīng)過調查發(fā)現(xiàn)，原來是因為清潔人員洗墻的時候，用了高腐蝕性的清潔劑。正常的情況下，我們的解決方法是再噴一次墻，然后讓保潔人員更換清潔劑。

比如，為什么這個清潔工要用高腐蝕度的清潔劑？原來是因為東邊的墻上經(jīng)常有很多鳥糞粘著，用一般的清潔劑洗不干凈。

還要繼續(xù)追問：為什么東邊的墻上有很多鳥糞？原來是因為墻上有很多蜘蛛，而這些鳥以蜘蛛為食，所以經(jīng)常在墻附近活動。

那么，為什么墻上有很多蜘蛛？因為墻上有很多小蟲子，而蜘蛛以這些小蟲子為食。為什么墻上有很多小蟲子？

因為東面墻上有幾扇窗子，晚上，博物館里的光會從這里透出去，而這些趨光性很強的蟲子就被光吸引過來了。

所以，解決問題的正確方法應該是，在窗戶那里安裝遮光性很強的厚窗簾，每天太陽落山之前拉上窗簾，這樣就能徹底解決問題了。

我們先不去探究作者這個故事的真實性，我們從以上故事中，學習作者對于問題分析的邏輯，也就是如何找到問題的根本。對于財務分析一樣，我們一定要找到根本原因，才能解決根本的問題。

但是我們現(xiàn)在很多分析，過分追求“技”的手法，比如分析圖表可視化， Power BI數(shù)據(jù)可視化工具，Python財務分析工具等等。而忘記了財務分析的根本在“術”的層面，比如對于問題根本原因的追蹤。

如果不去追蹤根本原因，我們很多時候就會把數(shù)據(jù)的現(xiàn)象當成原因，把表面原因當成根本原因。

比如分析A產(chǎn)品銷量數(shù)據(jù)下滑，得出A產(chǎn)品質量不佳導致銷量下滑。于是乎提出公司要重視產(chǎn)品質量。但是質量不佳是什么原因呢？同型號的B產(chǎn)品為什么質量不存在問題呢？是材料問題？還是生產(chǎn)制造問題？生產(chǎn)制造是內(nèi)部自制問題，還是委外加工環(huán)節(jié)問題？生產(chǎn)制造是人員問題導致，還是機器設備導致？ 

比如Z產(chǎn)品在某商超銷售不佳，于是財務根據(jù)數(shù)據(jù)對比分析，再和業(yè)務了解，得出顧客不喜歡Z產(chǎn)品，于是乎建議公司適當減少Z系列產(chǎn)品生產(chǎn)。這也是沒有分析出根本問題，同類型競爭對手的Z10產(chǎn)品銷售火爆，而且電商平臺Z系列產(chǎn)品也還賣的不錯，所以Z產(chǎn)品在某商超銷售不佳的根本原因沒有找到，同時還把一個點的問題，歸納為公司整個系列產(chǎn)品問題，也是屬于分析錯誤。

那么做財務分析，怎么做才能找到問題的根本原因呢？我個人認為應該從三個方面去努力。一是對基礎數(shù)據(jù)也就是數(shù)據(jù)源，進行核實。數(shù)據(jù)源出錯了，后面的分析都是錯上加錯。這一點用探案的思維，就是保護現(xiàn)場，還原現(xiàn)場。如果現(xiàn)場都遭到破壞了或者現(xiàn)場有人造假了，后面分析就很難找到“真兇”。二是建立結構化+業(yè)務化的分析模型邏輯，對于每個公司的財務分析，必須基于財務分析原理，并建立自身業(yè)務特性，建立分析的系統(tǒng)化邏輯，否則沒有體系化分析，眉毛胡子一把抓，找不到重點，也發(fā)現(xiàn)不了異常。這一點用探案的思維，就是各種探案的體系化分析手段和工具，指紋，信息比對，監(jiān)控追蹤，大數(shù)據(jù)比對等等。三是構建各部門綜合分析體系，也就是分析不是財務部門一個部門參與的，需要各部門都參與進來，才能找到根本原因。這一點用探案的思維，就是聯(lián)防聯(lián)控，多部門聯(lián)動思維。

一：還原數(shù)據(jù)現(xiàn)場

甲車間有A和B兩個產(chǎn)線，月末財務分析，B產(chǎn)線產(chǎn)量是A產(chǎn)線的五倍，于是乎提議給B產(chǎn)品計算本月超額獎。

但是很可惜財務分析的結論是錯誤的，錯誤的原因就是數(shù)據(jù)源已經(jīng)污染了。財務按照每月A和B產(chǎn)線固定的人員，以及人力部的考勤工時去統(tǒng)計和分析相關數(shù)據(jù)。但是實際是20-30號，A產(chǎn)線的人員全員調撥到B產(chǎn)線趕工B系列產(chǎn)品，但是車間未提供調撥單數(shù)據(jù)。所以沒有對數(shù)據(jù)來源進行分析和核實，直接進行分析得出的結論可能與真相完全不符。

個人認為財務基數(shù)數(shù)據(jù)再怎么強調都不過分。我們很多中小企業(yè)財務基礎數(shù)據(jù)非常糟糕，所以基礎數(shù)據(jù)規(guī)范，是很多企業(yè)要做真的財務分析時，必須要下大氣力做好的。

數(shù)據(jù)之亂，比如某公司內(nèi)賬資產(chǎn)負債表項目，處理庫存現(xiàn)金和實收資本項目是準確的，其他報表項目都是對不上的；比如A產(chǎn)品已經(jīng)升級為A+版本，但是系統(tǒng)BOM還是原來的；比如銷售部年度為了完成預算指標和業(yè)績，與外部客戶串通虛構相關合同，導致財務數(shù)據(jù)上達到目標，實則可能年后又采用貨物退回方式；比如車間報廢料未及時將報廢數(shù)據(jù)提供財務，導致影響當期產(chǎn)品材料數(shù)據(jù)。

以個人經(jīng)驗，財務基礎數(shù)據(jù)之亂，利用四象限分析法（橫坐標以技術/原因因素和人為因素，豎坐標以財務部和其他部門），主要分為以下四個象限。

如上圖，基礎數(shù)據(jù)出錯的主要有四大原因：財務部專業(yè)能力欠缺，導致未能發(fā)現(xiàn)基礎數(shù)據(jù)錯誤，比如財務會計核算水平欠缺或者ERP系統(tǒng)邏輯不清楚，導致無法發(fā)現(xiàn)錯誤數(shù)據(jù)；財務部發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)源錯誤，未予以糾正或者放縱錯誤數(shù)據(jù)，財務部發(fā)現(xiàn)了錯誤數(shù)據(jù)，但是故意或者無意放縱錯誤發(fā)生；其他部門專業(yè)能力導致數(shù)據(jù)源錯誤，比如其他部門對于數(shù)據(jù)重視程度不夠或者對于ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)專業(yè)知識不夠未按照標準作業(yè)操作；其他部門因私利，用錯誤數(shù)據(jù)掩蓋真實數(shù)據(jù)，比如為了滿足考核指標，為了達成部門業(yè)績和個人績效，人為改變真實數(shù)據(jù)或者扭曲真實數(shù)據(jù)。

針對以上分析的四象限法，個人認為針對不同原因，應該找到對應解決辦法，來解決基礎數(shù)據(jù)不規(guī)范的問題。只有基數(shù)數(shù)據(jù)規(guī)范好了，財務部能夠獲取到真實的數(shù)據(jù)源，才能展開后續(xù)的分析。

因篇幅所限，以上四個象限的具體辦法，就不一一展開了，簡單談一下財務專業(yè)專業(yè)能力方面的問題。財務部提升專業(yè)能力，建立基礎數(shù)據(jù)核實能力，個人認為主要從專業(yè)層面、業(yè)務層面、溝通層面下手，專業(yè)層面又分為ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)規(guī)范和財務核算層面，業(yè)務層面又分為業(yè)務的了解和業(yè)務和財務融合，溝通層面又分內(nèi)部溝通、外部溝通。

舉個某制造業(yè)公司成本核算涉及直接人工和制造費用分攤數(shù)據(jù)不太準確，現(xiàn)狀是：按照甲乙兩個車間來歸集人工和制造費用，然后按照甲乙每個車間分別的總工時數(shù)據(jù)，計算甲乙車間費率，再按照系統(tǒng)工單實際工時*費率（甲車間費率或者乙車間費率）得出，此工單分攤人工和制費的結果。

此公司一直以來都是如此核算，但是車間人員總感覺這種分大鍋飯的做法不準確。溝通層面財務部需要與車間相關人員了解實際業(yè)務，原來甲乙車間劃分是分為貼片和插件，但是每個車間又分不同產(chǎn)線，不同產(chǎn)品產(chǎn)線存在差異，如果把成本歸集對象進一步拆分為甲車間（ABC產(chǎn)線），乙車間（DEF產(chǎn)線），再來歸集相關數(shù)據(jù)，更符合實際。業(yè)務層面需要了解改變后，車間生產(chǎn)文員工時統(tǒng)計或者計時系統(tǒng)相應的改變，也就是工時數(shù)據(jù)如何歸集和統(tǒng)計。專業(yè)層面則需要考慮ERP系統(tǒng)設置方面，成本核算設置方面是否做相應改變。如果沒有做以上動作，大概率車間天天喊著成本數(shù)據(jù)不對，財務天天分析來分析去，也找不到具體原因。

二：“結構化+業(yè)務化+模型化”財務分析

早些年，我喜歡看思維方法和學習方法這類的書，比如麥肯錫的相關數(shù)據(jù)看了不少。對我影響最大的就是麥肯錫相關數(shù)據(jù)提出的“黃金法則”。所以財務分析的“結構化+業(yè)務化+模型化”，其實也是黃金法則在財務分析模塊的運用。

黃金法則的MECE分析法，相互獨立，完全窮盡 。目的就是對問題分析：條理清晰，全面周密，窮根究底，分析透徹。

當然在我看過的眾多思維和哲學類書籍中，有一本看上起奇怪的書籍，但是讀完是神奇的書籍。它就是《禪與摩托車維修藝術》，初看你以為它是在教你修摩托車，其實它是一本哲學的書，但它又不完全算是一本哲學的書，不不同的人去讀，讀完感受會不同。

如果非要從里面找一段關于修摩托車技術的文字的話，再如果非要有一個片段與財務分析有關的話，我認為下面這段話，可能與摩托車維修和財務分析有關。

"出毛病的時候，活塞因為過熱而膨脹，會很容易就卡住汽缸壁，有的時候甚至會熔化。它會卡住發(fā)動機和后輪，造成突然剎車。這輛車第一次出現(xiàn)這種問題的時候，害得我整個人都沖到前輪的上方，后面的人幾乎趴在我身上。......發(fā)動機當時非常熱，周圍的空氣都受到傳染，微微地震顫起來。我們幾乎可以看到熱力所發(fā)射出來的光芒。如果我將手指沾濕放上去，它一定會像碰到熱鐵一樣嗞嗞地響起來。因此我們就只能慢慢地騎回家了。一聽發(fā)動機的聲音就知道是活塞出了問題，需要大修一番。"--《禪與摩托車維修藝術》（這本書比較難度，沒有充足時間不和定力的讀者，不建議閱讀）

以上對于摩托車根本問題，很快的找到了，是理性的分析（活塞因為過熱而膨脹，會很容易就卡住汽缸壁，有的時候甚至會熔化。它會卡住發(fā)動機和后輪，造成突然剎車），也有感性或者經(jīng)驗的分析（聽發(fā)動機的聲音就知道是活塞出了問題，需要大修一番）。其實財務分析何嘗不是這樣呢？ 

1：結構化

比如某產(chǎn)品銷售額環(huán)比、同比都上升。會計先是查了下同地區(qū)的數(shù)據(jù)，看一下差異，有沒有地區(qū)性的因素影響。然后問幾個銷售員，看一下現(xiàn)在的市場環(huán)境怎么樣，銷售部說目前市場環(huán)境競爭激烈，但是在如此環(huán)境下，銷售部頂住壓力，創(chuàng)造了新高，財務部應該給老板建議加大提成比例，做大做強再創(chuàng)輝煌。老板說電商產(chǎn)品，主要是競爭對手亞馬遜賬號被限制了，所以導致我們銷售提高，和銷售部營銷能力關系不大，會計一個頭兩個大，到底怎么找到根本原因呢

以上舉例就是對于財務分析，我們沒有結構化去分析，沒有形成有效的的分析路徑，完全是想一出是一出，想到哪就是哪。有的時候被銷售部門的說辭牽著走，有時候也被老板的威嚴牽著走，找不到問題的根本原因在哪。以下用業(yè)務盈利分析舉例說明結構化分析。

圖表一

圖表二

以上只是舉例盈利分析，財務分析總體架構，企業(yè)也需要根據(jù)實際情況搭建。很多時候，剛接觸財務分析的同學，一提到盈利分析，馬上就是財務管理的那一套公式，什么營業(yè)利潤率、成本費用利潤率、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、總資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)收益率和資本收益率六項等等，然后得出一個結論這個企業(yè)行還是不行。這種不成體系的，公式化的分析，是應試分析不是我提到的業(yè)務財務分析。不是說不要拋棄財務管理的知識，而是說要建立一套符合業(yè)務的，結構化的分析體系。

2：業(yè)務化

很多財務分析，可能具備了結構化，因為大家把財務管理的一套公式，直接搬運到EXCEL表格里面，也可以形成所謂的結構化分析。但是結構化只是分析的第一個層次，結構化目的不是為了結構化，是為了讓分析清晰，是為了找到真相，是為了找到真相后制定行動方案。

而要把結構化分析，再次落地，則需要結構化+業(yè)務化。這就是我們目前財務人脫口而出的業(yè)務財務融合，市面上很多業(yè)務財務融合課程，只是告訴你這個概念，但是并未給出具體行動方案，具體操作方法以及具體思考方式或模型。那么業(yè)務化的基本點，就是財務分析要站在了解業(yè)務特點的前提下，做業(yè)務化的分析，才能找到問題的本質。

比如針對電商企業(yè)的業(yè)務財務分析，所以要分析電商的整個流程，然后每個環(huán)節(jié)網(wǎng)絡客戶下單或者瀏覽的數(shù)據(jù)分析。

比如以上某電商產(chǎn)品收入同比環(huán)比增加，通過電商模型分析，并不是銷售部的日夜奮戰(zhàn)結果，也不是競爭對手暫時封號原因，而是通過在各大微信公眾號投放廣告在本期產(chǎn)生效果，數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)新客戶訪問量劇增，同時新客戶購貨也劇增。還有產(chǎn)品投入進入二期，前期老客戶對于系列產(chǎn)品二次購買數(shù)據(jù)也增加了。

3：模型化

以上財務分析業(yè)務化，主要是強調基于對本企業(yè)業(yè)務的了解，比如生產(chǎn)流程的了解，商業(yè)模式的了解等，然后建立本企業(yè)的業(yè)務化模型，也就是形成模型化，后續(xù)根據(jù)企業(yè)業(yè)務特性對模型更新升級。

對于模型化，很多人可能認為是不是搞一個EXEL表格？其實模型化主要是將問題按照黃金思考法則，將問題通過各種工具（比如魚骨圖、樹圖，思維導圖等等），將各種問題或者現(xiàn)象擺出來。

比如以筆者曾學習過的制造業(yè)精益化生產(chǎn)課件，其中提到某行業(yè)廢料產(chǎn)生的原因，講授精益化課程的老師，將廢料產(chǎn)生用魚刺圖分析為如下圖所示原因。

以上圖示是很多制造業(yè)品質部門和生產(chǎn)部門，就相關問題進行分析的思路，而且一般也會形成本企業(yè)的問題的匯總分析路徑圖。我們做財務分析，也可以把這種思路和模型用到分析上面。

比如分析制造業(yè)成本浪費，也可以從下圖方面去思考和管控：

三：分析不只是財務部門的事情

要追蹤到問題的根本原因，關靠以上兩點（核實數(shù)據(jù)源、結構化+業(yè)務化+模型化分析）還是不夠的。因為以上兩點更多的是財務部的事情，其他部門參與的較少。而真正要追蹤問題的根本原因，則必須發(fā)揮“群防群治，聯(lián)防聯(lián)控”的思維。

這種“群防群治，聯(lián)防聯(lián)控”是建立在有制度保障，有公司經(jīng)營考核，預算考核，有業(yè)績掛鉤的。只有這樣各部門才會主動參與進來，大家一起找到問題的“真兇”，否則每月匯報給老板的數(shù)據(jù)，各部門都是報喜不報憂，導致財務部給老板看的數(shù)據(jù)，老板總認為你會計是不是算錯賬了。

那么各部門參與分析的邏輯是怎么樣的呢？以下我用一個圖來說明這個問題。

以上只是戰(zhàn)略層面，強調如何讓各部門參與分析，讓分析真的落地。以下用ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)圖，來說明為什么各部門必須參與進來分析。關于各部門怎么分析，分析什么，此前我在本公眾號有寫過相關文章，具體可見《會計小明的故事》系列。

如上圖，不管是日常業(yè)務，還是ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)，如果各部門不參與，不管什么財務業(yè)務財務融合理念再強，也不管財務結構化+業(yè)務化+模型化思維再高超，各部門仍然可以給財務部玩“躲貓貓”的游戲，將真相藏在數(shù)據(jù)背后，讓我們看不到真實的數(shù)據(jù)現(xiàn)場，無法找到數(shù)據(jù)背后的真正原因。數(shù)據(jù)會說謊，人也會說謊，如何將數(shù)據(jù)本來的面目還原出來，將數(shù)據(jù)背后的故事挖掘出來，然后找到問題的根本原因，這不僅僅是技術問題，也是管理問題，也和每個企業(yè)的階段和現(xiàn)狀息息相關。