財務部初步分析認為有以下兩種原因：

（1）預算數據編制本身基礎較差；

（2）由于“辦公費”列在固定費用項下的誤導，造成“辦公費”管理控制不力。

編制預算按照財務管理和費用控制管理的角度分析，“辦公費”是一個具有一定彈性的管理費用，具有一定的潛力可挖。

7、費用預算項目與責任中心概念模糊不清。

例如辦公費、車輛費等，各部門都有費用發(fā)生，責任中心卻單是辦公室。舉例說明：從責任中心來說，業(yè)務部門由于業(yè)務需要使用車輛，辦公室必須安排，就該費用的控制而言，對業(yè)務部來說，是屬于可控可調節(jié)的（其可選擇公交、出租車、本公司車輛等），對辦公室來說是不可控的。但預算費用卻算在辦公室！這樣嚴重違背了科學預算管理的初衷，不利于對費用的有效控制和責任中心的考核。

8、公司某些領導存在預算管理概念上的嚴重偏差。

偏差一，費用預算，認為執(zhí)行比預算少就是節(jié)約，是好事。但從科學的預算管理角度來分析，首先，應該剔除業(yè)務相關聯影響因素及特殊、突發(fā)事件（可單獨列示、分析）；其次、如果偏差還是較大，那么就應該仔細分析總結預算制定的依據是否充分，計算是否科學。發(fā)現問題應及時調整，為下期預算編制提供一些有用的經驗。偏差二，預算只看匯總，認為匯總差異不大預算管理就很成功。每個匯總預算都是由各預算單位、各明細項目組成。比如費用預算，如果只看匯總數而不分析各項明細就會掩蓋各項目正、負差異太大，匯總又相互抵消的現象（相關資料可查看費用預算匯總表）！從而誤導管理當局，影響下一年集團的經營目標和預算的編制。

9、沒有對每月、每季度、每半年定期對預算執(zhí)行情況進行差異分析（相關分析數據已定期提供）。并對按照實際經營活動進行及時的調整。

使預算數據成為一紙空文，預算管理的成為空談。

公司的經營、財務活動進行預算管理，對整個集團具有重要的意義。

預算的全面性，可以使集團管理當局全面了解集團公司及各子（分）公司的收支和資金運作的質量，及時調整經營決策；預算包括實時監(jiān)控和業(yè)績考核等內容，可以提高公司員工的積極性；預算具有一定的前瞻性，需要全體員工的共同努力才可以達到的目標，可以提高整個集團公司的凝聚力；財務預算是集團公司整個預算的組成部分，其制定以及完成的優(yōu)劣，很大程度上決定集團經營目標的實現。

因此，制定預算管理制度和保障預算的順利完成是預算管理的關鍵，財務部經過分析認為應從以下方面進行改進：

1、制定一套完整的預算管理制度和預算編制流程，使預算編制、執(zhí)行、調整、控制、稽核有章可循，有據可靠。

預算的編制一般應按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行，在這個過程中，要根據集團公司的目標和發(fā)展規(guī)劃，綜合考慮內部和外部因素的影響，客觀準確的編制預算。比如內部因素有生產經營能力、員工素質、資金籌措和流動狀況等，外部因素有市場需求變化、競爭對手的營銷策略的變化、國家在整個行業(yè)的政策變化等。另外還要考慮歷史的和未來的因素等。財務預算由多個具體的分部預算組成，比如業(yè)務預算、資本預算、籌資預算等，這些預算相互關聯，環(huán)環(huán)相扣地組成財務預算。因此，任何一個部分的預算如果編制不客觀，都會影響到整個預算的編制和執(zhí)行。提高編制質量是保障預算完成的基礎。編制完成的預算由企業(yè)權力機構下達執(zhí)行，正式下達執(zhí)行的財務預算，一般不予調整。但是，財務預算執(zhí)行單位在執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使財務預算的編制基礎不成立，或者將導致財務預算執(zhí)行結果產生重大偏差的，可以調整財務預算。

財務預算一經批復下達，各預算執(zhí)行單位就必須認真組織實施，將財務預算指標細化，層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的財務預算執(zhí)行責任體系。做到用制度安排崗位，按崗位確定人員，每一個崗位必須做到責任明確，崗位之間界限清楚，任何一個部分出現問題，都可以找到相應的責任中心直至責任人。如果沒有這一條，編制的預算等于形同虛設。

集團公司應當建立財務預算分析制度，由財務管理部門會同各預算執(zhí)行單位定期（可考慮按月、季）召開財務預算執(zhí)行分析會議，全面掌握財務預算的執(zhí)行情況，研究、落實解決財務預算執(zhí)行中存在問題的政策措施，糾正財務預算的執(zhí)行偏差。分析預算執(zhí)行情況也需要綜合有關財務、業(yè)務、市場、技術、政策、法律等方面的有關信息資料，根據不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析、平衡分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預算執(zhí)行單位的現狀、發(fā)展趨勢及其存在的潛力。所以，當預算數和實際完成數不同時，這個分析既要考慮客觀情況的影響，也要考慮主觀因素的影響，找出差異的原因，以利于以后預算的制定和企業(yè)經營策略的調整。

企業(yè)財務預算執(zhí)行考核是企業(yè)效績評價的主要內容，應當結合年度內部經濟責任制考核進行，與預算執(zhí)行單位負責人的獎懲掛鉤，并作為企業(yè)內部人力資源管理的參考。因此，建立完整的考核指標也是保障預算執(zhí)行的重要舉措。

集團的董事長作為企業(yè)的法定代表人，要對財務預算的管理工作負總責，財務預算的組織機構往下還包括企業(yè)財務管理部門、企業(yè)內部職能部門、企業(yè)所屬基層單位等。各機構、部門即要密切協(xié)同、相互配合，又要責權明晰，各行其道。

應當注意的是，財務預算管理不只是集團總部的事，各子（分）公司也應當同時實施財務預算管理。

財務管理部門在集團的財務管理預算中具有舉足輕重的地位，發(fā)揮著不可替代的作用，扮演著財務預算管理的“牽頭單位”和“操盤手”雙重角色，在財務預算的編制、執(zhí)行與控制，調整、分析與考核中不可或缺。

“凡事預則立，不預則廢”。企業(yè)集團是一個多層次的組織機構，通過預算管理來明確各方責任與利益，落實集團經營目標。預算制定好以后，需要有人來執(zhí)行，因此財務預算的核心就是人本主義的法治，要達到制度約束與人性化自我控制機制的統(tǒng)一，管理科學與管理藝術的統(tǒng)一；財務預算工作的生命線是考核與獎懲，要通過科學的方法進行考核，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。

加強內審機構的權威和職能，健全內部審計監(jiān)督控制制度，使內部審計與監(jiān)督不應僅僅對財務會計信息和經營業(yè)績真實性與合法性的結果審計與監(jiān)督，而且更重要的是對集團公司及各子（分）預算制度和預算過程貫徹執(zhí)行情況的過程性審計和監(jiān)督，將更多的精力放到預算管理審計中去，強化事前預防和事中控制，保證集團各項經營活動都在預算嚴格的程序下進行。實現經營管理處處有章可循，事事受程序制度制約。